Non presenze e vantaggio competitivo nei musei

Il mio non arrivo nella città di N. / è avvenuto puntualmente. // Sei stato avvertito / con una lettera non spedita. W. Szymborska, La Stazione

La Direzione Musei del MiBACT ha lanciato un’Indagine sul pubblico dei musei e il Covid-19. Secondo la formula domandare è lecito, rispondere è cortesia, ho dato le mie risposte e invito chiunque legga per sbaglio queste righe di rispondere. Come dai versi di Szymborska, ho l’impressione che la necessità della Direzione Musei sia di rilevare il segmento costituito dai - cito - “visitatori attuali e potenziali”, il cui “non arrivo” è arrivato puntualmente. In Heritage in lockdown rilevavo che i visitatori contribuiscono agli introiti per circa 229 milioni di euro con 52 milioni di presenze. I visitatori attuali e potenziali sono segmenti molto diversi, che si possono accumunare solo definendo bene il vantaggio competitivo offerto dal luogo chiamato “museo”. Tenendo conto che comitati internazionali come ICOM discutono e posticipano la scrittura della definizione di museo, manco fosse il Concilio di Nicea del 325, l’indagine della Direzione Musei non sfrutta l’occasione per sondare eventuali nuovi bisogni emersi dal lockdown. L’indagine si rivolge ad un mercato interno, che nel turismo copre circa il 50% delle presenze in strutture ricettive, quindi trascura di esplorare servizi che possano coprire bisogni soddisfabili on demand da remoto. Una veloce osservazione banale: il bisogno di visite virtuali è soddisfatto già da anni, l’eccesso di offerta di contenuti sui social e forme di interazione basate sul coinvolgimento, portano ad un’erosione delle relazioni e ad una concorrenza tra enti. Alla lunga il trigger che punta su un posizionamento sociale più elevato (ti interessi di arte = sei socialmente e moralmente migliore) si smorza nel momento in cui non soddisfa bisogni e non trasforma il costo e il tempo di coinvolgimento in valore. Mi incuriosisce sapere:

  1. “cosa te ne fai di un bene culturale?”
  2. “se non hai il bene, ti sono utili le sue risorse digitali?”

Di seguito uso le domande per individuare la mancata individuazione dei fattori di vantaggio competitivo dei musei.

“Prima e durante emergenza”

La prima parte chiede sul “prima dell’emergenza”, cercando di sapere quante volte, con chi e dove si è andati in un museo. La parte successiva è “durante l’emergenza” in cui si chiede

i musei hanno molto accresciuto i propri contenuti digitali disponibili online (foto, video, testi, conferenze, seminari, laboratori, giochi, animazioni, ecc). Le è capitato di visitare siti internet o profili social di musei italiani o stranieri, e di accedere a tali nuovi contenuti digitali?

Innanzitutto è rischioso mischiare musei italiani con quelli stranieri, ma la grande movimentazione di La cultura non si ferma ha generato contenuti su profili social principalmente perché i siti web dei musei raramente consentono un’interazione e una fruizione reciproca di contenuti tra persone interne ed esterne. Molte attività e contenuti sono archiviabili sotto la voce “eventi”, di cui molto belli, che rischiano l’oblio perché non sono stati organizzati e archiviati per andare a formare un catalogo in in Rai Scuola o in Rai Cultura, o in una sezione “lezioni e documenti” dello stesso sito del MiBACT. In ottica di “Netflix della cultura”, manca la base organizzativa su cui poggiare una profilazione degli utenti, non per schedarli, ma offrire la creazione di un proprio palinsesto per lcalità e interessi. Senza citare i soliti esteri, non c’è la possibilità di registrarsi e impostare le proprie preferenze di gallerie visuali, lezioni, documenti e preferenze di supporto e di canale di fruizione. Qui c’è il primo problema di individuazione di vantaggio competitivo: puntare sui costi più bassi o sul vantaggio tecnologico?

La “mancanza”

Le domande 5 e 5.1 sulla “mancanza” di visita presuppongono che la soddisfazione delle persone sia data dai luoghi stessi. I servizi legati al luogo, accennati nella domanda 11, sono legati alle offerte turistiche classiche come: eventi culturali, attività di benessere, bookshop o punto vendita con oggetti di artigianato e prodotti enogastronimici. La messa a valore di quanto prodotto digitalmente viene sondata con la domanda 9

In linea di principio, ritiene che, se fossero disponibili contenuti digitali di elevata qualità […] una “visita online” potrebbe sostituire la visita di persona di un museo?”

e la domanda 13

Pensa di continuare ad usare le risorse digitali dei musei con la stessa intensità del periodo di chiusura?”. Sì. No, di più. No, di meno.

Altro problema di individuazione di vantaggio competitivo: come costruire la catena di valore e la differenziazione?

Il contributo

L’indagine sulla disponibilità di spesa e contributo è nelle domande dalla 3 alla 3.6 che rilevano i bisogni e le aspettative. Dalle domande 7 a 12 si chiede se dovrebbe cambiare qualcosa, se si è disposti a pagare di più o di meno, se si fruirebbe ancora di contenuti digitali, se si potrebbe optare per una card e perché si potrebbe tornare in un museo già visto. Altro problema di individuazione di vantaggio competitivo: si adotta una strategia difensiva o offensiva per consolidare le persone?

Breve analisi

La mia curiosità è soprattutto sulle conseguenze che i risultati dell’indagine potrebbero generare. Dal momento che c’è ancora una scarsa considerazione degli asset immateriali (dati, professioni, servizi online) ci si concentra su asset materiali (luoghi, prodotti, servizi sul luogo). Anche se le 5 forze competitive di Porter possono essere superate da altri approcci, è interessante come tratta le strategie per unità di business (singolo museo) e corporate (Direzione Musei). Mentre la prima analizza l’orizzonte di vita di ogni museo, la strategia corporate è rivolta al portafoglio globale dei musei che compongono la Direzione Musei. Porter ad un certo punto racconta come fino agli anni ‘70 ci fosse entusiasmo per la sinergia, quindi ogni strategia agiva in correlazione tra unità di business e corporate, ma poi si perse l’entusiasmo perché - cito -

era una bella idea, però raramente verificabile nella pratica M. E. Porter, Il vantaggio competitivo, p. 357, Einaudi, Milano, 2004

Quindi si puntò alla decentralizzazione, e questo lo abbiamo visto anche negli ultimi indirizzi di autonomia dei musei principali, ma lo stesso Porter sostiene che il “fallimento della sinergia” fu per l’incapacità di integrazione. È facile capire che un museo grande e famoso abbia più facilità di attrazione, e modulazione delle offerte, rispetto al piccolo museo di un paesino. Vale anche per gli archivi, le biblioteche ed è proprio qui il limite dell’indagine: non stimola la domanda e l’offerta di integrazione tra strutture sia a livello dimensionale che di categoria. Il premium price per un bene che non soddisfa un bisogno primario, deve essere associato a dei benefici unici e ben definiti. L’accesso ad un luogo non basta a giustificare una spesa, nemmeno aggiungendo altre offerte correlate: ad oggi i musei sono organizzati come un autogrill doce entri, vedi le opere e esci passando per il boobkshop; invece di portarti via la noce di prosciutto al pepe di prendi un catalogo che poi ti pesa per il resto della giornata. Quindi l’offerta del luogo e di correlati allontana l’individuazione e la percezione dei benefici diretti per cui posso essere disposto ad avere dei costi di fruizione, di tempo e di acquisizione. Le domande dell’indagine non si pongono il problema di ogni prodotto e servizio sul mercato: “a transazione corrisponde un valore percepito”. La trasformabilità in valore di una visita e di un bookshop dignitoso viene data per scontata, quindi si cerca qualcosa di più. Continuare, invece, non considerare gli asset immateriali come benefici unici su cui modulare l’avanzamento tecnologico, delle persone interne ed esterne ai musei, è una un accompagnamento all’obsolescenza.

Come nella poesia di Szymborska

Hai fatto in tempo a non venire all’ora prevista. // […] Fuori dalla portata / della nostra presenza. // Nel paradiso perduto / della probabilità. // Altrove. // Altrove. // Come risuona questa parolina.